Понятие «метрика» означает параметр, который возможно измерить и, следственно, представить в числовом виде. Часто можно слышать о метриках веб-аналитики, метриках продуктового анализа или маркетинговых метриках. Все эти и другие показатели можно назвать бизнес-метриками — параметрами, используемыми для оценки эффективности работы бизнеса. Каждая такая метрика будет отражать то, как ведет себя некоторый бизнес-процесс или насколько эффективно работает отдельное подразделение или сотрудник компании, а их общая совокупность показывает то, насколько эффективен и устойчив в целом бизнес, описываемый множеством полученных метрик.
В этом смысле бизнес-метрики можно сравнить с результатами медицинского обследования организма. Их совокупность позволяет понять, насколько здоров человек и есть ли у него какие-либо проблемы, которые требуют медицинского вмешательства. Опытный диагност по изменению конкретных параметров может дать прогноз риска возникновения того или иного заболевания. Точно так же и бизнес-диагносты — аналитики или руководители компании — по некоторым параметрам могут определить, насколько «здоров» бизнес и какие меры ему стоит предпринять для того, чтобы занять более устойчивую позицию на рынке и избежать риска оказаться неэффективным.
Какие метрики являются ключевыми?
Существует десятки, если не сотни самых различных видов бизнеса, для каждого из которых можно выделить сотни различных метрик. Как правило, отдельные подразделения или отделы внутри компании, такие как производство, маркетинг и продажи отслеживают показатели, непосредственно связанные с их областью ответственности. Руководство компании мониторит всю совокупность метрик, стекающихся к нему со всех отделов, подразделений, филиалов и дочерних компаний, формируя для себя более общую отчетность. По этим обобщенным данным можно судить о том, насколько эффективно работает каждое структурное подразделение и вся компания в целом. На более высоком уровне инвесторы принимают решение о том, стоит ли вкладывать средства в компанию, изучая ее глобальные показатели — финансовую и консолидированную отчетность.
На каждом уровне будет существовать свое понимание того, что является главным показателем и метрикой бизнеса. На уровне отдела продаж будут считать чистую выручку, на уровне производства — количество отгруженной продукции и производительность труда, на уровне маркетинга — стоимость привлечения нового клиента и чистую прибыль, полученную от него. Финансисты, экономисты, HR, администрация — все эти подразделения будут работать со своими метриками. Инвесторы будут ограничиваться изучением глобальных показателей, например, EBIDTA — прибыль до вычета расходов на выплату процентов, налогов, износа и амортизации.
Скажем также, что выбор ключевых показателей для каждого конкретного бизнеса в значительной степени будут зависеть от его специфики. Так, количество посетителей на веб-сайте онлайн-кинотеатра будет в этом случае важнейшим показателем, в то время как такой же показатель в случае металлургической компании будет одним из второстепенных.
Все это ставит перед каждым бизнесом свою уникальную проблематику. Каждая компания, основываясь на своих стратегических целях развития, решает для себя сама, какие показатели она будет считать ключевыми. В значительной мере на это будет влиять специфика отрасли, устоявшиеся нормы и выбор руководства компании. Как при медицинском обследовании нельзя назвать универсальный набор врачей, который должен проходить пациент, так и в бизнес-анализе нельзя определить универсальный набор метрик, при помощи которого можно делать выводы о состоянии любого бизнеса.
Для чего нужно отслеживать бизнес-метрики?
Казалось бы, в данном вопросе не может быть разногласий — изучение различных бизнес-метрик помогает понять, насколько эффективно работает бизнес, и позволяет выявить в нем «узкие» места и проблемы. Это первое, на чем заостряют внимание, говоря о показателях бизнеса. Однако изучение метрик не ограничивается только этой задачей. На самом деле, бизнес-метрики имеют множество областей применения:
- Определение степени эффективности бизнеса. Об этом пункте уже было сказано. Руководителю любого уровня важно понимание того, насколько эффективны сотрудники, подразделения, процессы в компании, а, следовательно, и само предприятие. Всегда важно знать, стоит ли принимать меры на отдельных направлениях или же пока следует лишь только обратить больше внимания на некоторые аспекты бизнеса, где существует вероятность развития негативного сценария.
- Сравнительный анализ. Само изучение показателей может мало что дать, если не сравнивать с их с показателями конкурентов по отрасли. Может оказаться так, что рассматриваемый в отрыве от конкурентов бизнес будет казаться стабильным и надежным предприятием, в то время как при сравнении с конкурентами он окажется аутсайдером. Видеть показатели по отрасли в целом всегда будет важно для любого бизнеса. Именно сравнительный анализ является той системой координат, которая помогает понять истинное положение конкретного предприятия.
- Выстраивание общих ориентиров. Ориентация на отдельные общие для всех показатели позволяет всей компании работать более слаженно и получать большую синергию по сравнению с теми компаниями, где таких общих ориентиров не существует.
- Выстраивание отношений с государством. Не секрет, что государственные органы имеют свои критерии того, какие предприятия и организации считать надежными, а какие — взять «на карандаш». Понимание того, что некоторые показатели критически важны для сохранения положительного рейтинга компании в глазах у государства помогает бизнесу не сталкиваться лишний раз с государственной машиной. Особенно чувствительными показателями в этом плане может являться размер налогооблагаемой базы, выплаты и отчисления в различные бюджетные и внебюджетные фонды, «белые» схемы трудоустройства и оплаты труда и т. д.
- >Коммуникация. Регулярно публикуя открытую отчетность, компания сообщает всем заинтересованным лицам о своем текущем состоянии и своей готовности к улучшению. Это положительным образом влияет на потенциальных инвесторов, сотрудников и всё общество в целом.
Какие бизнес-метрики необходимо изучать?
Выше уже было сказано, что нельзя однозначно определить ключевые метрики, которые будут одинаково полезны для любого бизнеса. Тем не менее существует несколько групп метрик, изучение которых в той или иной степени ведет практически любая компания.
Метрики продаж
Метрики продаж хороши тем, что они могут применяться вне зависимости от масштаба и в любых временных рамках. При их помощи можно оценить показатели отдельного сотрудника, команды или всей компании за определенный период времени (например, еженедельно, ежеквартально или ежегодно). Данные метрики являются одними из самых популярных в среде бизнес-анализа, но в то же время часто сами по себе они не могут дать ответ на то, какие проблемы испытывает бизнес. Если сравнивать с медициной, то эти показатели будут являться аналогами видимых глазу симптомов, в причинах которых следует разобраться при помощи более глубокого анализа.
Чистая выручка/доход от продаж
Выручка — это главный показатель деятельности любой компании. Не стоит объяснять, что низкая выручка ведет к краху бизнеса. Данную метрику можно рассматривать как одну из ключевых для любой компании и она может быть представлена во множестве разрезов. Можно изучать выручку:
- за конкретный период в разрезе конкретного контракта (если контракт заключен на длительный период);
- в разрезе среднего дохода, полученного в расчете на одного пользователя или клиента;
- в разрезе продукта или линейки продуктов;
- по филиалам или отдельным территориям;
- в расчете на одного представителя или дистрибьютора.
Все эти показатели в сумме сводятся к одному общему показателю — чистой выручке компании за определенный период.
Бухгалтерская формула расчета чистой выручки:
Чистая выручка = Валовая выручка – акцизы – налоги – сборы – пошлины.
При этом учитываются акцизы, налоги и сборы, непосредственно включенные в стоимость товара. Бизнес может ввести свои собственные метрики для вычисления чистой прибыли. Например, в своей внутренней отчетности для получения значения дохода от продаж компания может, помимо всего прочего, вычитать из валовой выручки общий объем скидок, общую сумму возвратных товаров, а также связанные с этим расходы (например, расходы на сервисное обслуживание при возврате товара по гарантии).
Объем выполненного плана продаж
С точки зрения анализа данный показатель является более информативным, чем предыдущий. Абсолютные значения не всегда являются информативными, в то время как относительные всегда помогут понять, стоит ли принимать меры в отношении «проседающего» продукта или подразделения. При этом в случае невыполнения плана можно избрать две стратегии:
- скорректировать планы, если их невыполнение несет объективный характер (например, была неправильно рассчитана емкость рынка);
- либо принять меры к повышению собственной эффективности, если объективных причин невыполнения плана продаж выявлено не было.
Объем плана (%) = (Фактические продажи/плановые продажи) x 100
Рост продаж
Обычно рост продаж рассчитывается относительно достаточно большого промежутка времени, например, года или квартала. Метрика роста является одной из главных метрик сравнительного анализа, при этом сравнение может идти сразу в двух плоскостях:
- сравнение с собственными аналогичными результатами прошлого периода (например, в сравнении с прошлым годом или кварталом прошлого года);
- сравнение с общими показателями роста по отрасли.
Рост продаж (%) = ((выручка за текущий период - выручка за сравниваемый период) / выручка за сравниваемый период) x 100
Пример:если за первый квартал текущего года выручка бизнеса составила 11 миллионов рублей, а за аналогичный квартал прошлого года — 10 миллионов рублей, можно рассчитать рост по формуле:
Рост = ((11-10)/10) x100, что в итоге даст значение роста в 10%.
Коэффициент оттока (Churn rate)
Коэффициент оттока является числом, показывающим то, какое число уникальных клиентов отказалось от услуг компании в течение определенного периода. Данная метрика является обратной метрике удержания. И оба эти показателя можно рассматривать как способность бизнеса удерживать у себя платежеспособного клиента. Наиболее часто эти показатели используют многочисленные платные онлайн-сервисы и поставщики ПО, распространяемого по подписке, для которых они являются одними из самых главных показателей эффективности их работы.
Естественно, отток клиентов будет сказываться и на продажах, хотя при этом могут возникнуть вопросы и к маркетингу. При этом отделу маркетингу придется изучить свои каналы маркетинговых коммуникаций и выявить те из них, которые показали себя не лучшим образом. Большой отток клиентов может указывать:
- на проблему с предложениями компании;
- на неправильные подходы к обслуживанию клиентов;
- низкий уровень «счастья» клиента;
- активизацию деятельности конкурентов.
В зависимости от специфики бизнеса и подхода к анализу отток, как и удержание, могут быть отнесены как к метрикам продаж, так и к метрикам маркетинга.
Коэффициент оттока (%) = (количество клиентов, потерянных за период / количество клиентов в начале периода) x 100
Например, если в начале месяце у салона красоты имелось 100 клиентов, пользовавшимися его услугами, а к концу месяца из числа этих клиентов осталось только 90, то коэффициент оттока будет составлять 10%. При этом в расчет не будут приниматься новые клиенты, появившиеся в течение этого месяца.
Некоторые компании могут закрывать глаза на большой отток клиентов в том случае, если у них имеется сопоставимый приток новых клиентов. Но это будет легкомысленным подходом, поскольку, во-первых, чем дольше время взаимодействия клиента с компанией, тем выше будет прибыль, полученная от него. А во-вторых, привлечение новых клиентов далеко не всегда является бесплатным, и часто они не будут окупать те расходы, которые компания понесла для их привлечения (например, маркетинговые).
Коэффициент удержания (Retention rate)
Как уже было сказано, коэффициент удержания — метрика, обратная коэффициенту оттока. В предыдущем примере коэффициент удержания будет равен 90%, а их общая сумма всегда будет равняться 100%.
Среднее время ответа/решения проблемы
Данная метрика является крайне важной для всех компаний, чья бизнес-модель предполагает некоторую задержку между обращением клиента и удовлетворением его потребности. Например, это может быть:
- время, требуемое на выставление счета или коммерческого предложения;
- время, прошедшее между обращением человека в юридическую консультацию и получением ответа на интересующий его вопрос;
- время, прошедшее между обращением человека в медицинскую лабораторию и получением им результатов обследования;
- время, прошедшее между заказом и его доставкой.
Отдельно стоит отметить, что для многих компаний, не использующих напрямую такую бизнес-модель, отслеживать этот показатель также будет крайне важно. Например, для многих онлайн-платформ, компаний финансовой и банковской сферы критически важной будет качественная работа службы поддержки, своевременно решающей проблему пользователя.
Данная метрика в зависимости от специфики бизнеса может включаться как в группу метрик продаж (особенно в тех компаниях, чья бизнес-модель подразумевает выставление счета или коммерческого предложения), так и рассматриваться в качестве одной из метрик, влияющих на «счастье» клиента в результате использования продуктов конкретной компании.
Маркетинговые метрики
Сегодня у компаний существует множество способов для продаж и рекламы своих товаров или услуг — почтовая рассылка, офлайн-реклама, email-маркетинг, веб-сайты и лендинги, социальные сети, контекстная реклама, рекламные сети, digital-каналы, реклама на радио и ТВ. При этом крайне важно знать, какой из этих каналов работает лучше всего, а какой следует исключить из своей маркетинговой стратегии. Отслеживание ключевых маркетинговых показателей помогает маркетологам определить такие каналы и проследить их эффективность во времени.
Доходность маркетинговых инвестиций (ROMI)
В отличие от общего коэффициента доходности инвестиций (ROI) ROMI рассчитывается, исходя из той прибыли, которую приносит маркетинг организации. При расчете ROMI существуют определенные сложности, в первую очередь, в связи с тем, что весьма трудно отделить маркетинговые доходы компании от доходов, полученных, например, в результате прямой деятельности отдела продаж. В общем случае, после проведения маркетинговой компании сравниваются два показателя продаж — до проведения кампании и после. Если уровень продаж вырос, то можно судить о том, что служба маркетинга провела успешную кампанию.
Для более точного понимания, какой маркетинговый канал привел в компанию посетителя (лида) или покупателя, используются различные средства аналитики. В частности, средства веб-аналитики позволяют понять, пришел посетитель на сайт по контекстной рекламе или из органической выдачи поисковика, либо же является подписчиком аккаунта компании в социальных сетях. Для офлайн-рекламы также существуют подобные механизмы — на многих рекламных объявлениях размещают QR-коды, в которых «зашита» информация о том, с какого объявления пользователь перешел на сайт. Также для этого можно использовать функции колл-трекинга. Например, размещать разные телефоны компании в онлайн-рекламе, рекламе на ТВ, радио и на объявлениях наружной рекламы. Все также востребованными остаются различные опросы, показывающие насколько изменилось отношение у целевой аудитории бизнеса к его продуктам после проведения им маркетинговой кампании. Далее одним из самых надежных средств оценки охвата рекламного сообщения являются различные промокоды, купоны и скидки, о которых говорится в рекламных сообщениях.
ROMI (%) = ((Рост продаж х маржа - Затраты на маркетинг) / Инвестиции в маркетинг) x 100
При вычислении любого типа доходности важно учитывать понятие маржи или дельты. Говоря упрощенно, маржа — это разница между стоимостью продажи и себестоимостью продукции.
Пример. На рекламную компанию в Интернете было выделено 100 тысяч рублей. Рассчитано, что в результате в компанию было принесено 600 тысяч рублей выручки на продукцию, чья маржа составляет 30% (в числовом виде – 0,3). Формула вычисления ROMI при этом выглядит так:
ROMI = ((600 000 x 0,3 – 100 000)/100 000) x 100 = 80%.
Данная цифра говорит, что каждый потраченный на маркетинговую компанию рубль принес 80 копеек прибыли.
Стоимость привлечения посетителя/лида (CPR)
Посетители или лиды (от англ. lead — приводить) представляют собой самый верхний слой воронки продаж (если не считать в качестве самого верхнего слоя всю целевую аудиторию бизнеса). Обычно ими считаются те люди, которые заинтересовались товаром продукции, попросили консультацию, просмотрели каталог, зашли на сайт, позвонили в отдел продаж и т. д. Не каждый лид или посетитель становится покупателем, не каждый из них становится покупателем, но каждый из них является потенциальным клиентом компании. Поэтому подсчет количества лидов и стоимость привлечения одного лида являются важными маркетинговыми показателями.
В онлайн-рекламе подсчитать лиды достаточно просто — это будет количество уникальных посетителей сайта или скачавших мобильное приложение пользователей. Оценить количество потенциальных покупателей, например, привлеченных наружной рекламой, несколько сложнее. Мы уже говорили о таких способах оценки эффективности рекламных каналов, как QR-коды, коллтрекинг, промокоды и опросы. Оценив некоторым образом прирост посетителей в результате маркетинговой активности, можно вычислить стоимость привлечения одного лида:
Стоимость лида = общие расходы на маркетинг / количество лидов
Стоимость привлечения клиента (CAC)
Следующим этапом воронки продаж будет превращение целевого посетителя (лида) в покупателя или клиента. Естественно, количество клиентов будет меньше количества лидов, поэтому стоимость привлечения клиента всегда будет больше стоимости привлечения лида. При этом, как правило, в затраты на приобретение клиента, помимо расходов на маркетинг, включают также и расходы, связанные с продажами и другими отделами, непосредственно связанными с обслуживанием клиента (например, зарплаты сотрудников отдела продаж и сервисной службы, reception и т. д.):
Стоимость привлечения клиентов = Общие расходы на маркетинг и продажи / Количество новых клиентов
Ценность жизненного цикла клиента (Customer Lifetime Value – CLV/CLTV/LTV)
Любой клиент взаимодействует с компанией какое-то время. За это время он совершает некоторое количество покупок (транзакций), принося фирме определенную прибыль. Число таких транзакций может варьироваться от одного до бесконечности. Понятно, что чем длиннее жизненный цикл клиента, тем больше он принесет компании прибыли. И, наоборот, короткий жизненный цикл клиента может привести к значительным убыткам. Сочетание двух параметров CAC и CLV помогает понять, насколько выгодна для бизнеса текущая модель привлечения новых клиентов.
Пример. Маркетологи ресторана итальянской кухни выяснили, что стоимость привлечения одного нового клиента ресторана составляет 2 000 рублей. В то же время было выяснено, что в среднем, новый клиент посещает ресторан 2 раза в первый месяц после знакомства с ним, каждый раз имея средний чек в размере 2 000 рублей с маржей 30%. Таким образом, каждый новый клиент приносит ресторану (2000 х 0,3) х 2 = 1200 рублей прибыли. Из этого делается вывод, что маркетинговая компания работает в минус и не приносит ресторану прибыли. В то же время, более глубокие исследования показали, что каждый клиент ресторана, в среднем, периодически посещает его в течение полугода — как минимум 6 раз со средним чеком, опять же в 2000 рублей. В этом случае параметр CLV будет равняться 3 600 рублей. Таким образом, можно сделать вывод, что маркетинговая стратегия ресторана проявляет себя в средне- и долгосрочной перспективе, хотя в краткосрочной перспективе она не так эффективна.
Любой компании выгодно иметь постоянных клиентов, которые постепенно из источника прибыли также становятся еще и «евангелистами» бренда. В этом случае они фактически занимаются продвижением продуктов компании, значительно усиливая эффект от маркетинговой деятельности бизнеса. В этом случае CLV таких апологетов бренда вычислить крайне сложно, но понятно, что его значение будет значительно больше простой суммы всех транзакций такого клиента.
Соотношение целевых посетителей (лидов) к общему трафику
Качественный лид — это человек, который не просто знает о компании и о её продуктах, заходит на веб-сайт, но в то же время и достаточно заинтересован, чтобы позвонить в колл-центр, установить мобильное приложение себе на телефон и оставить о себе информацию в форме на сайте. Зная отношение количества таких лидов к общему количеству (трафику) людей, который коммуницировали с компанией через один или несколько рекламных каналов, помогают оценить общую репутацию бизнеса и эффективность проводимой маркетинговой компании.
Соотношение трафика и лидов (%) = (количество лидов / общий трафик (количество уникальных посетителей)) x 100
В случае онлайн-рекламы оценить трафик можно просто — достаточно установить на сайт компании инструменты веб-аналитики, позволяющие оценить общее количество пользователей, зашедших на сайт.
Но хотя в онлайн-рекламу вкладывается все больше рекламных бюджетов, офлайн-реклама все также остаётся одним из самых востребованных каналов маркетинговой коммуникации бизнеса со своими потенциальными клиентами. При этом встает задача, например, оценить примерное количество людей, в чье поле зрения попала наружная реклама. Так, разместив рекламный баннер над оживленной городской магистралью, рекламодатель вычисляет суточный трафик, проходящий по этой магистрали. При этом надо учитывать, что определенным маршрутом ежедневно пользуется некоторое количество одних и тех же людей. Оценить такое отношение помогут данные (big data), имеющиеся, например, у компаний телекома (мобильных операторов). Обладая такой информацией, всегда можно вычислить точное количество людей, в чье поле зрения попал рекламный баннер, а также определить, какой процент из них видят его регулярно, и кто — не более двух-трех раз. Проведя все эти манипуляции и зная прирост целевых посетителей, пришедших в компанию после размещения наружной рекламы, становится возможным вычислить отношение лиды/трафик и для офлайн-рекламы.
Коэффициент конверсии
Конверсия — это процент пользователей, совершивших желаемое целевое действие. Предыдущий коэффициент можно также назвать коэффициентом конверсии или превращения посетителя сайта (человека, попавшего в охват рекламной кампании) в качественного посетителя/лида. В зависимости от преследуемых целей и специфики бизнеса, можно выделить множество самых разнообразных коэффициентов конверсии:
- количество посетителей, положивших хотя бы один товар в корзину/количество посетителей Интернет-магазина;
- количество человек, оплативших заказ/количество положивших товар в корзину;
- количество показов рекламного объявления/ количество кликов на это объявление;
- число участников вебинара/число записавшихся на вебинар;
- число людей, которые заказали продукцию или услуги, посетившие «прогревающий» вебинар/ число участников вебинара и т. д.
Коэффициент конверсии помогает понять, насколько качественно работает воронка продаж и на каком её этапе идет «пробуксовка». Поняв это, можно попытаться принять меры для исправления ситуации и корректировки маркетинговой стратегии.
HR-метрики
Данные показатели помогают понять, насколько сотрудники эффективны на своем месте, а также позволяют оценить степень их удовлетворенности условиями в компании. Все эти метрики изучают для того, чтобы заранее понимать, с какими потенциальными проблемами, касающимися персонала, может столкнуться бизнес. Выгорание, неэффективные программы обучения, отсутствие «лифтов» внутри компании могут привести к низкому уровню «счастья» сотрудников, оттоку квалифицированного персонала и нежеланию сильных кандидатов рассматривать конкретную компания в качестве работодателя.
Коэффициент текучести кадров
Каждая компания время от времени теряет своих сотрудников, но общепринято считать, что высокая текучка кадров скорее вредит предприятию, нежели приносит пользу. Высокие показатели текучести кадров могут говорить о:
- проблемах в управлении кадрами;
- недовольстве сотрудниками условиями своего труда;
- невозможности для персонала полностью раскрыть свой потенциал;
- несоответствии персонала своей должности.
Компания должна определить для себя какой уровень текучести приемлем для нее и пытаться не выходить за указанные пределы. Важно также следить за средними показателями по отрасли: текучесть кадров выше, чем средняя по отрасли, говорит о том, что конкуренты компании выглядят более привлекательными для потенциальных кандидатов на рынке труда. Важно также отслеживать, по каким причинам увольняются сотрудники — по собственному желанию или по инициативе работодателя. В первом случае можно предполагать, что работодатель предлагает не самые привлекательные условия для своих сотрудников, во втором — предположить, что входной «фильтр» найма настроен не должным образом, либо подразделения компании предъявляют неправильные требования для кандидатов.
Коэффициент текучести кадров (%) = (количество увольнений за данный период / среднее количество сотрудников за период) x 100
Выручка/доход в пересчете на одного сотрудника
Иногда этот показатель может относиться к группе метрик продаж, но вполне справедливо отнести его и HR-метрикам. При отнесении ее к группе HR, данная метрика рассматривается в контексте управления персоналом и дает представление об общей эффективности кадров компании. Данный показатель можно рассчитывать как относительно численности отдела продаж, так и относительно всего персонала компании. Также эта метрика может стать одной из величин для сравнительного анализа. Сравнивая эту величину со средним значением дохода на сотрудника по отрасли, всегда можно сделать вывод о том, насколько эффективна команда отдельного взятого предприятия.
Доход на одного сотрудника = Общий доход за период / Средневзвешенное количество сотрудников за период
Отношение вертикальных и горизонтальных переходов
Время от времени сотрудники любой компании либо получают повышение, либо получают новую область ответственности, переходя в другой отдел или подразделение. Наличие пространства для роста и возможность сотрудника проявить свои навыки и таланты на более подходящей для него позиции всегда положительно будет сказываться на степень удовлетворенности персонала своей работой. Это тем более ценно, поскольку внутренний поиск грамотных и квалифицированных сотрудников на ответственные позиции всегда будет обходиться дешевле, чем найм персонала со стороны. Здесь будет сказываться и то, что такому сотруднику понадобится гораздо меньше времени для адаптации, и то, что ему не нужно будет проходить дополнительного обучения, и то, что в результате, ресурсы отдела персонала также не будут отвлечены на выполнение дополнительных задач.
Коэффициент переходов (%) = Общее количество повышений / (Количество повышений + Количество переводов)
Также этот коэффициент можно рассчитывать и в отношении горизонтальных перемещений сотрудников. Высокий процент повышений может говорить о большой степени бюрократизации компании и возросшей нагрузке на непосредственных исполнителей. В этом случае руководству стоит проанализировать ситуацию и попытаться выправить баланс в пользу непосредственных работников «на земле», попытавшись избавиться от излишней забюрократизованности бизнес-процессов.
Высокий процент горизонтальных перемещений может говорить о том, что многие сотрудники компании находятся не на «своем месте», либо о том, что сильные сотрудники не могут раскрыть себя, продвигаясь вверх по карьерной лестнице.
Другие бизнес-метрики
Приведенные метрики — лишь малая часть из общего количества метрик, которые обычно отслеживают компанию. Особую группу составляют финансовые метрики, без которых невозможно судить о степени финансового благополучия компании. Именно эти метрики изучают чаще всего различные банки и другие кредитные организации, принимая решение о выдаче компании кредита или гарантий, без которых не может полноценно работать ни один бизнес:
- чистая прибыль компании (не путать с выручкой);
- рентабельность;
- валовая прибыль;
- коэффициент ликвидности;
- оборотный капитал;
- размер дебиторской задолженности и коэффициент её оборачиваемости, а также размер просроченной дебиторской задолженности;
- размер кредитной задолженности и размер просроченной кредитной задолженности.
Существуют большое количество разных метрик, связанных с рентабельностью бизнеса. Об одном из них (ROMI) уже говорилось. Другие коэффициенты рентабельности:
- валовая рентабельность;
- рентабельность собственного капитала (ROE);
- рентабельность продаж (ROS);
- рентабельность активов (ROA) и т. д.
Инвесторы могут судить о привлекательности бизнеса по коэффициенту доходности инвестиций (ROI). Низкое значение ROI говорит о том, что привлекаемые компанией инвестиции дают малую прибыль, что может оттолкнуть инвесторов от желания вкладывать в компанию свои средства.
Продуктовый анализ
Многие компании анализируют свою деятельность, изучая не общие метрики, а отдельные показатели по каждому из выпускаемых продуктов. Такие метрики называют продуктовыми, а их сбор и анализ — продуктовым анализом. Выпуск отдельного продукта или линейки продуктов чаще всего происходит в рамках отдельного проекта. Анализируя продуктовые метрики, руководство понимает, в работу какого проекта следует внести корректировки, а какие из них — закрыть, признав их бесперспективными.
Аналитика бизнес-процессов (BPM)
На данный момент набирает популярность подход, который во главу угла ставит эффективность бизнес-процессов компании — менеджмент бизнес-процессов (BPM, Business Processes Management). Сами бизнес-процессы при этом рассматриваются как ресурсы компании по аналогии с ее финансовыми, человеческими и производственными ресурсами. При таком подходе приоритет отдается именно наиболее эффективному построению бизнес-процессов, а эффективности персонала при этом уделяется меньше внимания.
Компании, которые вводят у себя BPM, занимаются аналитикой бизнес-процессов, метрики которой в некоторой степени похожи на метрики HR. Например, там может существовать метрика дохода, создаваемого отдельным бизнес-процессом точно так же, как в HR-анализе отслеживают показатели выручки, генерируемой отдельным сотрудником, а также величины средней выручки, приходящейся на отдельного сотрудника. Точно так же, как могут существовать нормы выпуска продукции или нормы выполнения рабочих задач у отдельных сотрудников и подразделений, в BPM могут рассматривать производительность отдельного процесса или цепочки процессов.
BPM рассматривает бизнес-процессы во многих аспектах и плоскостях, поэтому метрик для аналитики здесь также будет достаточно.
Сколько метрик необходимо отслеживать?
Как можно убедиться, существует огромное количество самых разнообразных метрик. Более того компании часто используют свои собственные метрики, которые, как они считают, лучше всего подходят для их специфики. При этом встает вопрос: какие показатели считать ключевыми, а какие второстепенными, и сколько метрик наиболее оптимально отслеживать? На этот вопрос можно отвечать по-разному и применять к его решению различные подходы.
BI-технологии
Технологии BI (Business Intelligence) позволяют бизнесу анализировать десятки и сотни параметров, для вычисления которых в специальные BI-системы стекаются данные из многих источников. Такими источниками могут быть:
- бухгалтерские программы;
- системы управления персоналом;
- системы управления отношений с клиентами (CRM);
- системы управления ресурсами предприятия (ERP);
- инструменты веб-аналитики и т. д.
BI-инструменты аккумулируют в одном месте данные от многих источников и представляют их в наглядном виде в виде графиков, таблиц и диаграмм на специальных экранах — т. н. приборных панелях (дашбордах). Таким образом, руководство компании и ответственные лица одновременно отслеживают множество различных метрик. Такой подход дает возможность наблюдать за всеми аспектами бизнеса и теоретически позволяет реагировать на малейшие отклонения от нормы. Такое представление информации можно сравнить с приборными панелями корабля или реактивного самолета, на которых отображается множество самых разнообразных параметров.
Проблема состоит в том, что существует огромное количество самых разнообразных метрик и отслеживать их все становится затруднительно даже в BI-системах. Компания должна выбрать те из них, на которых она сосредоточится. Как это часто бывает, стремление контроля может перевесить здравый смысл и тогда на приборную панель бессистемно «цепляется» множество самых разнообразных параметров, которые по каким-либо причинам посчитали наиболее важными. При этом может случиться так, что действительно важные для конкретного бизнеса метрики останутся «за бортом» системы.
Концепция метрики полярной звезды
Сторонники противоположного подхода утверждают, что одновременно отслеживать множество параметров неправильно и нерационально. Они утверждают, что для оптимального контроля над компанией достаточно отслеживать один или два главных показателя — так называемые метрики полярной звезды (North Star Metrics, NSM). Данные метрики выбираются, исходя из стратегии развития компания и показывают то направление, куда компания должна вкладывать наибольшее количество усилий и средств, существуя в условиях ограниченного количества ресурсов.
Второй аспект этой проблемы — создание иерархии или системы метрик. Например, компания имеет стратегическую цель расширить свое присутствие на рынке. Для отслеживания того, насколько она приблизилась к этому, выбирают главную метрику — узнаваемость брендов компании среди потенциальных потребителей. Следовательно, уровнем ниже будут идти метрики охвата рекламных компаний и соотношения лиды/трафик. Еще уровнем ниже могут находиться метрики кликабельности рекламных объявлений и выделенных средств на маркетинговую кампанию. Так, последовательно изучая один слой иерархии метрик за другим, компании будет легче выявить истинную причину невыполнения поставленных перед ней целей. Такой подход противопоставляет системный анализ количественному, а отслеживание ключевых метрик — отслеживанию множества разнообразных показателей.
Переподготовка на бизнес-аналитика в НИПКЭФ
Бизнес-аналитик может помочь правильно выбрать метрики, которые необходимо отслеживать и определить оптимальное их количество. Национальный институт переподготовки и повышения квалификации кадров в сфере экономики и финансов (НИПКЭФ) предлагает вам пройти программу переподготовки на бизнес-аналитика.
При этом наша программа предполагает не только понимание того, как нужно использовать разнообразные бизнес-метрик, но также изучение и других аспектов бизнес-анализа. На нашей программе обучают:
- использованию различных инструментов и методов сбора, обработки и визуализации данных;
- техникам выявления потребностей бизнеса и поиска необходимых бизнес-решений;
- основам стратегического и инвестиционного менеджмента, что позволит ставить стратегические цели компании и выбирать правильные приоритеты для вложения капитала;
- финансово-экономическому анализу и расшифровке его основных показателей;
- расчету различных видов рентабельности и финансовому анализу на основе этих величин и т. д.
Продолжительность курса — 800 часов, по окончании которого вам будет вручен диплом о профессиональной переподготовке по специальности «Бизнес-аналитик».
Если вы решили изучить трудную, но одновременно и увлекательную профессию бизнес-аналитика, НИПКЭФ с радостью откроет перед вами свои двери. Мы ждем вас, присоединяйтесь к команде профессионалов, которые уже выбрали нас!
НИПКЭФ— это залог качества и стабильно высокий уровень преподавания. Выбирайте НИПКЭФ и идите по дороге успеха вместе с нами!
