Как компании оставаться в списке лидеров сегмента в непростое время? Как привлечь новых клиентов? Как открыть филиал? Как снизить себестоимость продукции – и надо ли? Решение этих вопросов невозможно без стратегического плана.
В материале выясним, чем стратегическое планирование отличается, например, от ежедневного планирования задач в отделе, разберем виды стратегического планирования и выясним, что следует за принятием стратегии.
Несколько отличительных черт стратегического планирования
Для достижения результата каждый сотрудник периодически составляет план – на день, неделю, даже на месяц. В отделах и подразделениях компании тоже есть свои планы – сегодня нам надо реализовать столько-то заказов, за месяц нужно осмотреть столько-то объектов… Все эти виды планирования важны, но они не являются стратегическим планированием. Перечислим отличительные черты этого процесса.
-
Стратегическое планирование не связано с повседневными задачами, а направлено на достижение глобального результата.
-
Оно имеет, как правило, среднесрочную перспективу – от года до трех–пяти лет. Хотя бывают, конечно, и краткосрочные стратегические планы.
-
Оно сосредоточено на стратегических вопросах – развитии бизнеса, реализации миссии компании, совершенствовании бизнес-процессов.
-
Включает предплановый анализ, сравнение альтернатив.
-
Составляется высшим руководством – генеральным директором, коммерческим директором, директором по продажам, бизнес-аналитиками и т. д.
-
Имеет реалистичный сценарий и несколько альтернативных вариантов.
-
Периодически пересматривается исходя из внутренних и внешних изменений ситуации.
Стратегический план не обязательно обладает всеми перечисленными характеристиками, так как существует несколько классификаций планирования бизнес-задач в компании. Тем не менее, именно стратегический план помогает руководству определиться с направлениями деятельности, служит основой для принятия решений. Он позволяет адекватно отреагировать на возможные изменения, значительно снижает риски и помогает скоординировать и скорректировать работу сотрудников.
Наличие у компании стратегического плана – не панацея и не стопроцентная гарантия успеха. Но при его наличии больше шансов успешно развиваться.
Такое разное планирование
Помимо стратегического, в науке управления выделяют еще три вида планирования – долгосрочное, оперативное и тактическое. Чтобы более точно разобраться со стратегическим планированием, сравним его с другими видами.
Тактическое планирование является продолжением стратегического. Это пошаговый план с описанием конкретных задач для каждого подразделения фирмы. Если стратегический план, как мы знаем, разрабатывает высшее руководство, то за тактический план отвечают начальники подразделений. Он включает определение конкретных мероприятий, установление сроков реализации и последовательности выполнения, назначение ответственных.
«Этажом ниже» располагается оперативное планирование – более детализированное и конкретное. Оно затрагивает определенный участок работ и исходит из обстоятельств «здесь и сейчас». Иногда на воплощение оперативного плана уходит совсем немного времени, вплоть до рабочего дня.
Цели и задачи стратегического планирования не будут реализованы без тактического и оперативного планирования. Приведем пример. Предприятие в условиях кризиса сталкивается с необходимостью повысить цены на продукцию. Такое решение нежелательно – может произойти потеря клиентов. Чтобы избежать необходимости повышения цен, в рамках стратегического планирования поставлена задача – снизить себестоимость производимых изделий. В рамках тактического планирования руководители выбирают методы и задачи – например, автоматизировать процесс производства, договориться с новыми поставщиками, решить логистический вопрос. Детально воплощать каждую из задач будут уже в рамках оперативного планирования. Так, отдел логистики будет выбирать новую компанию с более лояльной ценовой политикой, а отдел МТО подумает о том, как найти более дешевое, но не менее качественное сырье.
Что касается долгосрочного планирования, то оно близко к прогнозированию. Процесс включает наблюдение за современными условиями бизнеса, тенденциями, изучение ситуации в стране и за рубежом. Специалисты, разрабатывающие в компании долгосрочное планирование, как правило, изучают спрос, рынок, объемы поставок, законы. Они дают ответы на вопрос – а что клиенту может понадобиться завтра исходя из, например, возможных изменений законодательства, новых требований к тем или иным объектам?
Приведем еще один пример. Допустим, в стране ходят слухи, что через год в детских садах будут обязательны для использования только окна, соответствующие определенным характеристикам. А это значит, что строительные компании будут закупать только такие окна. В рамках долгосрочного планирования руководству поступает предложение – начинать производить окна с такими характеристиками уже сейчас. А в рамках стратегии руководители решают, будут они это делать или нет. Пойдут ли эти «превентивные» меры на пользу компании, либо риски слишком велики – закон ведь еще не приняли.
Долгосрочное планирование условно можно назвать «оптимистичным» – оно формулирует идеальную картину будущего. Стратегическое планирование, в свою очередь… нет, не «пессимистично», а, скорее, реалистично. Оно призвано анализировать ситуацию на рынке, прорабатывать различные сценарии развития событий, прогнозировать риски. Создать грамотный стратегический план – сложная задача, но необходимая в современных условиях.
Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование само по себе является одним из этапов планирования деятельности компании. И оно, в свою очередь, тоже разделяется на несколько этапов. Перечислим их.
-
Определение миссии организации. Миссия призвана объединять сотрудников, руководителей, клиентов и партнеров. Варианты миссии вроде «получить прибыль», «сделать лучше, чем у соседа» или «обойти конкурентов» не являются перспективными. Миссия должна формировать ценности компании и корпоративные стандарты.
-
Выбор целей. Исходя из миссии формулируются цели. Цели должны быть конкретными, точными и зафиксированными во времени. Руководителю важно понимать, что цели – не мечты. Они должны исходить из реальных ресурсов и обстоятельств. Непродуманные цели, увы, приведут к потерям и убыткам.
-
Стратегический анализ – оценка внутренних и внешних обстоятельств. Ко внутренним обстоятельствам можно отнести обстановку в компании, ко внешним – обстановку на рынке. Так, внешняя среда – это, например, экономическая ситуация региона, законодательство, потребности потребителей. Внутренняя среда включает качество продукта, ценовую политику, репутацию, ресурсы, качество рекламной кампании. Как ни банально, но оценка должна быть объективной. Для этого важно подключать квалифицированных специалистов и современные технологии, – например, специальные разработки для оценки эффективности рекламы.
-
Разработка альтернативных стратегических планов. Хорошо, если у компании есть два или три альтернативных решения, при этом – адаптивных и гибких. Говоря простым языком, там, где это возможно, руководство должно уметь «подстелить соломы».
-
Реализация стратегического плана. На этом этапе в реализации целей участвует вся компания. При этом у каждого человека есть конкретная задача. И тут мы переходим к теме тактического планирования и оперативного распределения задач, которой коснулись выше.
-
Оценка стратегии. Как и в любом деле, в вопросах стратегического планирования важно подведение итогов. На финальном этапе руководство решает, верна ли стратегия, какие результаты она принесла, и, следовательно, стоит ли повторять подобную стратегию.
Верная стратегия – это путь достижения цели с наименьшими потерями. Свои стратегии и цели есть у каждого руководителя, да и у каждого человека. Стратегическое планирование – это пути достижения глобальных целей компании.
Виды стратегического планирования
Существует несколько классификаций стратегического планирования. Наиболее распространенная – по долгосрочности. Так, различают:
-
Перспективное планирование. Оно разрабатывается на срок от пяти до десяти лет и сконцентрировано на финансовых показателях компании. По этой классификации перспективное планирование во многом пересекается с долгосрочным.
-
Среднесрочное планирование. Создается на срок от года до пяти лет. Строится на основе реального спроса на продукцию компании. На среднесрочный план влияют такие показатели, как финансовые ограничения, риск разрыва партнерских отношений и т. д.
-
Краткосрочное планирование. Может охватывать период от нескольких недель до нескольких месяцев. Включает управление материальными запасами, кредитами и другими ресурсами, имеющимися в компании.
Наступило время стратегий
Талантливый руководитель – это талантливый стратег. Он не действует по наивной формуле «вижу цель – не вижу препятствий», но исходит из реального положения вещей: взвешивает риски, ищет ресурсы, договаривается с ценными партнерами. Он именно «видит препятствия» – и понимает, как с ними поступить. Он не вдохновляет сотрудников наполеоновскими планами, а ведет честный и адекватный бизнес, имея запасные стратегии на случай возможных сложностей. И, конечно, он вдохновляет – но умением признать реальность, а не способностью создавать свою.
Стратегами не рождаются — стратегами становятся, но для этого нужно учиться. В нашем институте проводятся курсы дополнительного образования дистанционно. Вам не придется отрываться от основной работы или учебы и куда-то ездить: занимайтесь, где вам удобно и когда у вас есть свободное время. Знания полезны всем: владельцам бизнеса, индивидуальным предпринимателям, бухгалтерам, линейным руководителям, высшему руководству и всем, кто хочет научиться принимать взвешенные решения в условиях кризиса.
Часто говорят, что кризис – время возможностей. Это спорное утверждение, но кое-что понятно точно – одно из лучших вложений, которое можно сделать в кризис, это вложение в свое образование. Эта инвестиция станет ценной поддержкой бизнеса и поможет не только вам, но и коллегам, партнерам.
