Стратегическое планирование в компании

01.12.2022
Стратегическое планирование в компании
Стратегическое планирование в компании

Как компании не только не отставать, но и опережать своих конкурентов? Как привлечь новых клиентов? Как открыть филиал и будет ли от этого польза? Как снизить себестоимость продукции? Решение этих вопросов невозможно без рассмотрения выдвижения стратегических инициатив и последующего стратегического планирования.


Что такое стратегическое планирование

Что такое стратегическое планирование


Для многих компаний планирование, по сути, является всего лишь оптимистичными пожеланиями, основанными только на энтузиазме своих создателей и верой в успех предприятия. Конечно, не стоит исключать влияние удачи и случая на успех любого бизнеса. История изобилует примерами, когда из гаражных мастерских вырастали целые трансконтинентальные корпорации. Мы знаем, что термины «стартап» и «венчурный проект» прочно вошли в современный лексикон. Но венчурный проект потому и называется венчурным, поскольку его реализация связана со значительным риском. А статистика «не взлетевших» стартапов, число которых доходит до 90%, красноречиво говорит сама за себя.

Но выход из этой ситуации есть — прибегнуть к стратегическому планированию, которое сведет риски предприятия к минимуму.

Признаки и отличия стратегического планирования

Если руководство компании не желает играть на рынке в рулетку, оно обязано разработать четкую и понятную стратегию развития своего бизнеса. Стратегическое планирование, таким образом, — это планирование на основе некоторой выработанной стратегии. Без наличия таковой никакое планирование не может быть названо стратегическим.  

Следовательно, первым шагом любого стратегического планирования в любой компании является разработка стратегии её развития. В общем случае стратегия организации включает в себя:

  • разработку и постановку целей развития компании (её целеполагание); 

  • общую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей;

  • перечень средств и ресурсов, которые компания готова задействовать в своей деятельности.

Второй этап стратегического планирования включает в себя, собственно, разработку планов. Отметим, что при стратегическом планировании, как и при любом другом, в первую очередь, разрабатываются рабочие инструменты, а не список пожеланий и директивных указаний. Таким образом, при планировании учитывается не то, к каким результатам должна прийти компания, а то, каким образом она должна прийти к желаемым результатам.

Отметим, что планирование принципиальным образом отличается от прогнозирования. Прогноз, в общем случае — это оценка вероятности наступления события к концу определенного временного отрезка. Планирование — это решение, набор конкретных инструментов, нацеленных на то, чтобы это событие наступило в определенный заранее срок. В общем случае в процессе стратегического планирования:

  • выбирают горизонт стратегического планирования;

  • проводят анализ внешней и внутренней среды предприятия;

  • проводят конкурентный анализ; 

  • строят прогнозы состояния рыночной конъюнктуры;

  • определяют необходимые для реализации стратегии ресурсы;

  • определяют выделяемые средства;

  • строят несколько альтернативных стратегий; 

  • вырабатывают основные механизмы адаптации к изменяющимся условиям;

  • выделяют основные зоны ответственности отдельных подразделений и лиц в руководстве компании, ответственных за реализацию стратегии;  

  • назначают лиц, ответственных за контроль выработанных при планировании решений.

Стратегическое планирование в компании — далеко не панацея и не стопроцентная гарантия успеха, учитывая современную скорость изменения экономической и политической обстановки, а также непредсказуемость возникновения этих изменений (для примера приведем пандемию COVID-19, турбулентность экономической ситуации на фоне событий СВО). В то же время, наличие стратегических планов и готовность своевременно вносить в них изменения оставляют компании больше шансов не только противостоять всем негативным экономическим факторам, но и успешно развиваться на их фоне.


Преимущества стратегического планирования

Преимущества стратегического планирования


Как уже было сказано, стратегическое планирование дает организации неоспоримые преимущества в виде: 

  • четких и понятных инструкций; 

  • распределения зон ответственности; 

  • выделения материалов и ресурсов, необходимых для воплощения стратегии в жизнь.

Стратегическое планирование делает любую компанию более устойчивой на фоне нестабильной и резко меняющейся экономической обстановки. Также планирование исключает момент «самодеятельности» в работе отдельных подразделений и сотрудников, направляя их деятельность в одно общее русло. Такие консолидированные и согласованные усилия дают эффект синергии — синхронизации общих усилий и повышения эффективности каждой структурной единицы.


Особенности стратегического планирования

Особенности стратегического планирования


Необходимость в стратегическом планировании возникла на фоне кризисных явлений в капиталистической экономике 1960-х годов, а также ускорения процесса изменений в конъюнктуре рынка. Тогда стало понятно, что любая компания при планировании  должна соизмерять свои цели и возможности с объективными экономическими факторами. Оптимистические прогнозы развития перестали сходиться с реальными показателями, а наличие товарно-материальной базы перестало быть залогом успеха и благополучия. Для того, чтобы оставаться на плаву, стало необходимым учитывать множество факторов, и в первую очередь, факторы: 

  • конкуренции;

  • экономической и политической нестабильности;

  • быстрого изменения конъюнктуры рынка.

Помимо этого важным элементом в процессе планирования деятельности каждого предприятия стало прогнозирование возможных изменений и появления новых ниш на рынке, умение вычленить и отследить его ключевые тренды.

К концу 1990-х годов была внедрена концепция стратегического менеджмента, которая определяла не только шаги компании с учетом ее долговременного планирования, но и методы быстрого реагирования на изменения условий внешней среды. Готовность и умение «на ходу» скорректировать свои планы и выбрать оптимальный курс, исходя из объективных условий среды, стало главным требованием для руководства любой компании любой отрасли.

Сегодня любой процесс стратегического планирования состоит из трех основополагающих элементов:

  • прогнозирования;

  • планирования;

  • реагирования.


Цели и задачи стратегического планирования

Цели и задачи стратегического планирования


Цели стратегического планирования — это указание направления движения и развития компании, а также формулировка того, что необходимо и важно учесть в процессе стратегического планирования. Это четкие ориентиры, к достижению которых организация стремится в ближайшем будущем. В идеале они составляют горизонт протяженностью 3-5 лет. Эти цели помогут понять, какие мероприятия стоит провести для достижения заданных ориентиров — за целеполаганием идет постановка задач.

Все стратегические цели должны удовлетворять определенным требованиям. Без этого выполнять и контролировать ход исполнения поставленных целей является весьма затруднительным. Итак, все цели должны: 

  • иметь конкретные очертания — компания должна четко представлять образ своего будущего, что она хочет получить и привнести в этот мир;

  • быть долговременными — уметь расширить свои горизонты является важным свойством для любой успешной организации;

  • быть исполнимыми — за каждой целью должно стоять понимание того, как эту цель следует осуществлять; 

  • быть измеримыми — без введения конкретных критериев невозможно понять, соблюдается ли компанией тот темп, который был заложен при планировании.


Виды стратегий

Виды стратегий


В зависимости от того, куда смотрит организация, принимая свои ключевые решения, выстраивается ее стратегия развития. Таким образом, можно выделить следующие типы стратегий:

  1. Реактивная — опирающаяся на прошлое. При реализации такого вида стратегий руководство отталкивается от прошлого опыта, проецируя его на своё видение будущего. Таким стратегиям свойственен консерватизм и поиск решений текущих задач в прошлом опыте.

  2. Инактивная (инертная) — опирающаяся на настоящее. При таком виде стратегии существующее положение дел в компании считается достаточным приемлемым. Организация сосредоточена, в основном, на текущей деятельности, не желая искать опору в прошлом, и не стремясь к существенным изменениям в будущем. 

  3. Преактивная — работающая на упреждение. В реализации такой стратегии основной упор делается на изменения, которые затронут компанию в будущем. Прошлый опыт при этом не учитывается, основной упор делается на прогнозирование и внедрение новых методов и технологий в процесс управления и на производство.

  4. Интерактивная — стратегия, занимающаяся проектированием будущего. В отличие от преактивной стратегии, главная цель которой — подстроиться под неизбежные будущие изменения, цель интерактивной стратегии — построить будущее своими руками, спроектировать его.


Этапы стратегического планирования

Этапы стратегического планирования


Стратегическое планирование само по себе можно разбить на несколько этапов. На каждом из этих этапов к процессу могут подключаться различные подразделения и отдельные сотрудники, и даже могут быть привлечены специалисты со стороны.

Определение миссии предприятия

Миссия компании призвана сплотить в одно целое ее сотрудников, руководителей, клиентов и партнеров. Миссия указывает для чего компания, вообще, существует, и что она готова предложить окружающему миру.

В качестве исчерпывающего примера приведем миссию Петербургского метрополитена: «Петербургский метрополитен, являясь основой городского общественного транспорта, осуществляет безопасные, комфортные и доступные пассажирские перевозки для жителей и гостей Санкт-Петербурга, способствуя повышению уровня жизни и качества городской среды».

Выбор основных целей предприятия

Исходя из миссии, формулируются стратегические приоритеты и цели. Снова укажем основные свойства стратегических целей компании. Все цели должны: 

  • иметь конкретные очертания;

  • быть долговременными;

  • быть исполнимыми; 

  • быть измеримыми.

Важно понимать, что цели — не мечты. При их постановке следует исходить из наличных ресурсов и существенных обстоятельств. Непродуманные цели, увы, приведут к потерям и убыткам.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

На выбор корпоративной стратегии влияет множество факторов, но все они так или иначе могут быть разделены на две категории:

Внешние факторы

Внутренние факторы

  • экономическая ситуация; 

  • законодательство;

  • поведенческие факторы потенциальных потребителей (традиции, привычки, стереотипы);

  • условия конкуренции;

  • привлекательность области деятельности;

  • возможности и опасности для компании.

  • сильные и слабые стороны компании; 

  • персональные амбиции руководства;

  • философия ведения бизнеса;

  • финансовые условия компании;

  • стоимость активов компании.


Разграничение ключевых факторов на внешние и внутренние позволяет понять, на какие из них компания может повлиять непосредственно, а к каким из них должна выработать механизмы адаптации. Из всего множества факторов выбираются ключевые, после чего на их основе происходит определение оптимальной стратегии.

Выбор альтернативных стратегий

Нестабильность экономической обстановки, непредвиденные рыночные факторы, меры и контрмеры конкурентов могут привести к возникновению необходимости скорректировать или даже полностью пересмотреть выбранную компанией стратегию развития.

Концепция стратегического менеджмента предполагает создание специальных систем сбора и анализа информации в режиме реального времени для отслеживания таких т. н. стратегических неожиданностей. На долговременном уровне планирования возможность внесения изменений в стратегию компании закладывается в ее стратегические планы, на уровне оперативного управления изменения в стратегию развития компании вносятся внепланово — в режиме «ручного» управления.


Стратегический анализ

Стратегический анализ


В современной экономике ни одна стратегия не может быть принята без её предварительного анализа. Это касается как программ, разрабатываемых «с чистого листа», так и альтернативных стратегических инициатив. Такой анализ позволяет выделить наиболее перспективные направления, на которых компания будет сосредотачивать свои основные усилия. Разберем наиболее популярные инструменты такого анализа.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

По-другому называется матрица БКГ (BCG matrix, growth–share matrix). Данный маркетинговый метод был разработан в 1970 году главой Бостонской консалтинговой группы Брюсом Хендерсоном. Смысл метода состоит в том, что все продукты одной компании (портфель продуктов) располагают на точечной диаграмме (матрице) на основе двух параметров: 

  • темпы роста рынка (вертикальная ось Y на диаграмме);

  • относительная доля продукта на рынке (горизонтальная ось X диаграммы).

На диаграмме строят 4 одинаковые по площади зоны, соответствующие четырем группам портфеля продуктов:

  • «Дойные коровы» (cash cows) — продукты с высокой долей на рынке с малым ростом. Эти продукты приносят прибыль, а инвестиции в их продвижение либо минимальны, либо вовсе отсутствуют. Являются основным базисом компании, приносящим прибыль «здесь и сейчас». «Сливки», снимаемые с этих продуктов, идут на финансирование  «звезд» и «темных лошадок».

  • «Звёзды» (stars) — продукты с высокой долей на быстрорастущем рынке. «Звездам» требуется большой объем финансирования для борьбы с конкурентами и поддержки темпов роста. Если при замедлении роста отрасли продукт остается лидером в нише или входит в число лидеров рынка, то он становится «дойной коровой»; в противном случае продукт становится «хромой уткой».

  • «Темные лошадки» (знаки вопроса, трудные подростки; question marks, problem childs, wild dogs) — продукты с небольшой долей на быстрорастущем рынке. У «темных лошадок» есть потенциал для овладения долей рынка и стать «звездами», а в конечном итоге — стать «дойными коровами» при замедлении роста рынка. 

  • «Хромые утки» (собаки; dogs, pets) — продукты с низкой долей на медленнорастущем рынке. Обычно такие продукты безубыточны и могут существовать на самоокупаемости. Тем не менее, вопрос поддержки производства таких продуктов и необходимости выделять на них рабочие ресурсы компании может стоять весьма остро. Кроме того, они снижают коэффициент рентабельности компании, используемый многими инвесторами для оценки того, насколько хорошо управляется компания.

Для достижения успеха компания должна иметь портфель продуктов на рынках с разной скоростью роста и с разными долями на них . Продукты на быстрорастущих рынках  требуют больших объемов инвестиций. Продукты на стабильных рынках должны генерировать избыточные денежные средства.

Матрица McKinsey, или Матрица General

Для большинства существующих методов маркетингового анализа существуют их альтернативы, а также способы, вносящие в исходный замысел некоторые изменения. Метод, разработанный консалтинговой компанией McKinsey и корпорацией «General Electric» является альтернативой для матрицы БКГ. Другое название метода — мультифакторный анализ GE (GE multifactoral analysis).

Матрица McKinsey представляет собой точечную диаграмму, разделенную уже не на 4, а на 9 областей, которая используется в бренд-маркетинге и при управлении продуктом. Осям диаграмм соответствуют параметры:

  • привлекательность рынка (ось Y);

  • сильные стороны бизнеса (ось X).

Все продукты компании обозначаются отдельными точками на этой диаграмме. Соответственно, это более сложная альтернатива матрицы БКГ, хотя принцип, заложенный в обоих методах остается неизменным — определение потенциала продукта на основе его позиции на матрице-диаграмме.

И матрица БКГ, и матрица McKinsey критикуются за их статичность, поскольку изображают предприятия такими, какие они существуют в определенный момент времени и не отражают изменения, происходящие в отраслях с течением времени.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа — один из инструментов стратегического планирования. Метод был представлен в 1957 году американцем российского происхождения Игорем (Гарри) Ансоффом, основоположником концепции стратегического маркетинга. Другое название метода — матрица товар-рынок (product-market matrix).

Матрица Ансоффа фактически представляет собой 4 варианта направления роста компании на существующих или новых рынках с использованием существующих или новых продуктов. Каждый вариант несет с собой различного уровня риски, но одновременно представляет и различные возможности. Итак, согласно Ансоффу существуют 4 вида стратегии компании:

  • Проникновение на рынок — организация пытается расти, используя свои существующие предложения (продукты и услуги) на том рынке, где она работала до этого. Этого можно достичь, продавая больше продуктов или услуг постоянным клиентам или находя новых клиентов на этом же рынке. Этот вариант наименее рискованный из всех возможных. 

  • Развитие рынка — при такой стратегии фирма пытается выйти на новые рынки (регионы, страны), используя свои уже имеющиеся предложения, а также с минимальным изменением своих продуктов или услуг. Данный вариант несет в себе большую степень неопределенности и более рискован, чем предыдущий, хотя возможные прибыли при такой стратегии также могут больше, если рынок, на который выходит компания, готов благосклонно отнестись к новому игроку.

  • Развитие товара — вывод нового товара на рынок, где уже работает компания. Несет в себе еще больше рисков из-за того, что разработка и вывод нового товара обходится дороже выхода компании со старыми товарами на новые рынки. Тем не менее при наличии уникального товара, его правильного позиционирования и хорошего знания рынка такая стратегия может принести существенные прибыли.

  • Диверсификация — выход на новый рынок с новым товаром. Наиболее рискованная стратегия, поскольку требуется развитие как продукта, так и рынка.

Матрица Ансоффа — полезный инструмент для компаний, стремящихся найти варианты для своего роста и выбрать стратегию своих действий на основе своей философии ведения бизнеса.

SWOT-анализ

SWOT-анализ, также матрица SWOT (SWOT matrix) — метод анализа, используемый при стратегическом планировании и в стратегическом менеджменте. Метод используется для выявления сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон организация и определения возможностей (Opportunities) и угроз (Threats), связанных с конкуренцией или планированием проектов. Помимо организаций и предприятий эту матрицу можно использовать для личных целей и отдельно взятому человеку для выработки рекомендаций, касающихся его карьеры, вариантов получения образования, его личных и деловых качеств. Также такой тип анализа весьма полезен при оценке потенциала бизнес-идеи способной превратиться в жизнеспособный и приносящий прибыль проект.

Все четыре характеристики, используемые в этом анализе, разделены на два типа влияний: 

  • внешние (возможности и угрозы); 

  • и внутренние (сильные и слабые стороны).

Шаги, необходимые для выработки конкретной стратегии компании, включают в себя: 

  • выявление ключевых внутренних и внешних факторов;

  • выбор и оценку наиболее важных из них;

  • выявление связей, существующих между внутренними и внешними характеристиками.

Прочные связи между сильными сторонами и возможностями могут говорить о хороших для  компании условиях, что позволит реализовывать более агрессивную стратегию. Напротив, сильные связи между слабыми сторонами и угрозами может быть расценено, как потенциальный «звонок» и повод склониться к более закрытой стратегии.


Реализация выбранной стратегии

Реализация выбранной стратегии


За этапом создания стратегии идет следующий этап — ее реализации. Понятно, что этот этап не менее важен, чем предыдущий. Здесь важна синхронизация усилий всей команды. Компетенция руководства состоит в том, чтобы суметь проконтролировать и вовремя скорректировать действия своих подчиненных. От подчиненных требуется необходимые навыки для воплощения принятых при стратегическом планировании решений в жизнь. При этом многое будет зависеть и от корпоративной философии — будут ли связаны исполнители жесткими регламентами, либо руководство предоставит им пространство для маневра и делегирует часть своих полномочий.

Тактика

За выбором стратегии следует выбор тактики. Тактическое планирование является продолжением стратегического. В рамках общего стратегического плана свое планирование производят отдельные структурные подразделения, представительства и филиалы компании. Весь процесс планирования контролируется руководством и, если надо, в него вносятся необходимые коррективы.

Политика

Политика компании является основным ориентиром во время стратегического планирования и реализации её стратегического плана. Корпоративная политика определяет основные цели и направления деятельности предприятия, а также принципы его взаимодействия с внешней средой (государственными органами, потребителями, поставщиками и т.д.). Она включает в себя:

  • финансовую политику;

  • маркетинговую политику; 

  • политику управления персоналом;

  • инновационную политику; 

  • социальную ответственность компании и т.д.

Политика предприятия устанавливает принципы и нормы, ориентированные на достижение его стратегических целей.

Операции

Стратегическое планирование подразумевает выполнение различных операций, необходимых для достижения успешного результата.

  • В рамках концепции стратегического менеджмента в режиме online проводится анализ рынка и конкурентов.

  • Происходит выбор проектов и программ, реализация которых позволит достичь заданных стратегических целей. 

  • Происходит постоянный мониторинг и оценка хода выполнения стратегических планов.

  • В рамках выполнения стратегии предприятие проводит финансовое планирование и выстраивает свою бюджетную политику. 

  • При необходимости в стратегию вносят необходимые изменения и корректировки.

Правила

Руководства, правила, положения и стандарты — важная часть деятельности любой организации. Именно в них выражается философия предприятия и именно они предписывают то, как должны вести себя сотрудники компании при выполнении своих обязанностей. Форма отчетов и схема взаимодействия отделов, филиалов и центрального офиса — все эти и многие другие взаимоотношения внутри компании регулируются ее внутренними документами. Реализация любой стратегии невозможна без четко выстроенных правил взаимодействия внутри отдельного предприятия. Суть построения этой системы — создать условия для максимально эффективной деятельности каждого звена компании.

Бюджет

Хотя времена, когда для успеха предприятия достаточно было наличия бюджетов, давно прошли, бюджетирование является одним из краеугольных камней каждого стратегического проекта. При любом планировании в смету закладывается объем финансирования, необходимый для реализации стратегии. Расчет объемов финансирования — тонкий и сложный вопрос, решение которого никогда не дается просто.

Оценка результатов проводимого плана

Уже было сказано, что все цели, поставленные в процессе стратегического планирования, должны быть измеримыми. Это значит, что для оценки каждой  из них вырабатываются свои критерии, которым соответствуют некие цифровые параметры. Если глобальная цель — увеличить присутствие компании на рынке, то таким критерием может быть общая доля рынка, занимаемая компанией. Если поставлена цель увеличить узнаваемость бренда, то такими критериями могут служить результаты опросов и независимых социологических исследований. Критериев оценки может быть очень много, основное правило — они должны показывать объективную картину прогресса в ходе достижения поставленных стратегических целей.


Ошибки при внедрении системы стратегического планирования

Ошибки при внедрении системы стратегического планирования


Даже при самом продуманном планировании ответственные за него лица не застрахованы от ошибок. Самые частые из них:

  1. Неверная постановка целей и задач. Происходит, когда оценку реальных возможностей компании и факторов внешней среды подменяют пожеланиями или ничем не подкрепленными представлениями о том, что должно принести предприятию успех.

  2. Недостаточная детализация при планировании. Общие пожелания и отсутствие зон ответственности затрудняют реализацию стратегии и снижают общую эффективность команды.

  3. Отсутствие должного контроля за реализацией стратегии. Пустить все на самотек или контролировать ход выполнения плана «наездами» — типичный стиль руководства собственников и высшего менеджмента многих компаний. При таком стиле руководства стратегическое планирование является не более чем формальностью, поскольку контроль за исполнением важен даже при наличии команды самых опытных профессионалов.

  4. Недостаточное вовлечение сотрудников в процесс планирования. Иногда жесткие рамки, в которых работают сотрудники, снижают их мотивацию и приводят к их неэффективности. Командная работа всего коллектива помогает  более точно распределить ресурсы и зоны ответственности, а также выработать более реалистичные цели для всей стратегии.


Функции руководства

Функции руководства


Предыдущий пункт раскрывает также и функции руководства компании во время процесса стратегического планирования и во время этапа реализации стратегии:

  • постановка целей и задач;

  • разработка общей стратегии предприятия; 

  • выделение зон ответственности;

  • контроль за реализацией заложенных при планировании стратегических решений;

  • при необходимости — внесение изменений в уже принятые стратегические планы либо повторное стратегическое планирование с учетом изменившейся обстановки;

  • поддержка баланса прав и обязанностей внутри коллектива;

  • создание условий для вовлеченности сотрудников.


Может ли стратегия измениться

Может ли стратегия измениться


В настоящее время любое планирование, даже стратегическое перестало быть процессом, во время которого разрабатываются незыблемые алгоритмы. Концепция стратегического маркетинга прямо говорит о том, что руководство компании должно быть готово в любой момент отреагировать на изменившиеся условия среды и скорректировать в соответствии с этим свою стратегию. К сожалению, сегодня те компании и организации, которые не хотят меняться вслед за быстро меняющимся миром, пополняют ряды проигравших.


Заключение

Заключение


Постановка стратегических целей и задач, а также планирование мер по их реализации, их воплощение в реальность — ответственный этап в работе любой компании. Начинать деятельность без предварительной разработки стратегии развития сейчас вряд ли представляется возможным. Наилучший вариант — иметь запасные стратегии и представление о том, при каких условиях эти варианты будут применяться. На сегодня лозунг «вижу цель — не вижу препятствий» является наивным и даже безответственным и полагаться только лишь на свою счастливую звезду при ведении бизнеса грозит компании не самыми радужными перспективами.

На своих курсах НИПКЭФ представляет вам полный набор инструментов, которые позволят провести полноценное стратегическое планирование в организации любого размера и масштаба деятельности. Вы можете пройти наши курсы дополнительного образования дистанционно — такой подход экономит ваше время и позволяет вам проходить обучения без отрыва от работы.

Такие курсы, как:

  • финансовый риск-менеджмент организации,

  • риск-менеджмент в предпринимательской деятельности,

  • экономическая безопасность,

  • антикризисное управление, 

  • аудит и анализ финансово-хозяйственной деятельности,

а также многие другие позволят вам более глубоко понять анатомию бизнес-процессов.

Эти знания станут вашим инструментарием для построения грамотной политики управления стратегическими инициативами на предприятии. Мыслить стратегически — одно из преимуществ действительно высококлассного управленца, но понимать суть бизнес-процессов, видеть их изнутри — также является непосредственной зоной ответственности менеджмента любой компании.

Мы знаем, что нужно знать владельцам и управленцам преуспевающих предприятий. Выбирайте учебные программы НИПКЭФ и будьте спокойны за будущее своих бизнес проектов!


Статья подготовлена Константином Юдиным.
Не нравится

Читайте также:

Бесплатная консультация
Ваша заявка принята
Отзывы о нас
  • Отзывы в Яндекс Отзывы в Яндекс

    28+ отзывов 5

  • Отзывы в 2GIS Отзывы в 2GIS

    107+ отзывов 5

  • Отзывы в Zoon Отзывы в Zoon

    64+ отзывов 4,9

  • Отзывы в Отзовик Отзывы в Отзовик

    24+ отзывов 4,9